Un buen clima laboral y un alto nivel de compromiso de los empleados son conceptos diferentes. Aunque algunas de las variables que usualmente miden el clima de una empresa se refieren al compromiso, no siempre el buen clima implica buen nivel de compromiso. Un buen ambiente de trabajo es una condición necesaria más no suficiente de buen nivel de compromiso. Así como la ausencia de enfermedad no es sinónimo de salud, o la ausencia de insatisfacción en el trabajo no es lo mismo que satisfacción, la falta de señales evidentes de bajo compromiso de los empleados no indica un alto nivel.
Según la definición clásica de Porter, el compromiso organizacional implica la creencia en las metas y valores de la organización y su aceptación, la voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización, y desear seguir siendo miembro de la misma. Esto explica la distinción que hace Gallup en sus mediciones de compromiso en el trabajo: Activamente No Comprometido, No Comprometido, y Comprometido.
Los trabajadores No Comprometidos, a diferencia de los Activamente No Comprometidos, pueden incluso sentirse a gusto en su empresa y no estar buscando dejarla, pero están emocionalmente desconectados de ella, y son un enorme 63% del total, en su última medición mundial (2010- 2012). Los empleados comprometidos –que son apenas el 13%- están involucrados con su trabajo, son entusiastas, están orientados hacia la innovación y el crecimiento de su empresa, generan nuevas ideas, consiguen nuevos clientes y mejoran la calidad del trabajo. Los Activamente No Comprometidos son el 24% del total, y sus esfuerzos pueden ser opuestos a los intereses de su empresa, a la que desearían abandonar. Con estos resultados, comenta Gallup, el trabajo en el mundo parece ser más una fuente de frustración que de realización.
La importancia del compromiso para las empresas y las personas es vital. La investigación en este campo demuestra que, al comparar a las empresas con los más altos niveles de compromiso de sus empleados con la de los niveles más bajos, en indicadores del negocio tales como satisfacción de los clientes, productividad, rentabilidad, ausentismo, rotación de personal, seguridad en el trabajo y calidad, las diferencias suelen ser enormes, entre el 10% y el 65%, según la variable medida. Así mismo, los sentimientos de bienestar y de progreso de los trabajadores comprometidos con sus trabajos son significativamente más altos que los de los restantes.
¿Compromiso con qué?
Cabe preguntarse esto, pues no tiene sentido esperar el compromiso de los trabajadores a cambio de retórica. Las empresas pueden convocar a su fuerza laboral a trabajar denodadamente por las metas de la empresa y los trabajadores no encontrar sentido suficiente a ese llamado.
Recientemente el Gerente de una gran empresa de tecnología, reunido con todo su personal, les presentaba los planes para el futuro en términos de ventas, crecimiento, ebitda, participación en el mercado; incluso, la diapositiva referida a los valores organizacionales la pasó rápidamente por encima “para poder ir a los temas importantes…”. Entendí la causa del serio problema de rotación de personal que tiene.
Esta empresa en particular provee al gobierno de sistemas de servicio al ciudadano de manera que, al tener éxito en su misión, tiene una gran influencia en la población y su calidad de vida, mejorando la disponibilidad de información, reduciendo trámites, economizando tiempo y, en fin, haciendo más amigable la relación de los ciudadanos con sus gobernantes. Este propósito empresarial tiene mucho más sentido para la gente en la empresa que trabajar para producir riqueza para otros, así las utilidades abultadas sean al final la consecuencia buscada por los inversionistas.
En “La práctica de la inteligencia emocional”, Goleman dice que “La esencia del compromiso en el trabajo consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional…”. Y también: “Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”.
Así mismo, el modelo mental con el que los directivos se relacionan con su gente es definitivo para crear compromiso. Las fases como “un buen líder es aquel que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”; o “… aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos” demuestran que las relaciones están basadas en un “mandar y obedecer”, en un “nosotros” y “ellos”. Esta disposición mental está “mandada a recoger” en el siglo XXI.
La complejidad del conocimiento y la dependencia de los negocios del talento de su gente indican que los resultados de la empresa provendrán del aporte de todos, desde los roles de cada uno y con sus talentos, conocimientos, habilidades y experiencia, y trabajando por propósitos comunes. Esa dicotomía del “nosotros” y “ellos” puede ser un lastre de la cultura organizacional que se oponga dramáticamente al compromiso de la gente.
Finalmente, los trabajadores podrán estar dispuestos a comprometerse con sus empresas si sus trabajos tienen sentido para ellos y se sienten justamente recompensados. Los trabajadores anhelan desempeñarse en labores en las que puedan aplicar sus mejores capacidades, que les resultan interesantes, donde se sienten aprendiendo y tengan metas que los desafíen. Y a cambio esperan justicia en los reconocimientos, equidad en las decisiones que impacten sobre sus oportunidades de progreso y una conducta ética de sus líderes. Así las cosas, volvemos a Goleman para referirnos al compromiso auténtico, respecto al que afirma que “…unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores)”.
Medirlo, manejarlo y mejorarlo.
Sobre la base de este equilibrio entre el Dar y el Recibir en las relaciones de la empresa con su gente, puede proponerse evaluar y mejorar el Compromiso en el trabajo en factores como: proveer información clara sobre lo que se espera del trabajo, colectiva e individualmente; ubicar a la gente en donde pueda usar sus mejores capacidades; ofrecerle reconocimiento por trabajos bien hechos; designar a un responsable por el desarrollo de sus carreras; conectar visiblemente los resultados de la empresa con los roles individuales; generar oportunidades de aprendizaje y crecimiento; crear valor alrededor de los objetivos generales del negocio y, finalmente, crear espacios para la presentación y discusión de ideas.
Esto, en un contexto de compromiso de la empresa con sus mercados, sus clientes y sus empleados, y de líderes admirados por la fuerza laboral, que crean conexiones emocionales de las personas con sus trabajos, y de conducta coherente y ética, podrá generar el alto nivel de compromiso, crítico para las organizaciones y para su gente.
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