AGILIDAD PARA LA COMPLEJIDAD: EL GRAN DESAFÍO DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

AGILIDAD PARA LA COMPLEJIDAD: EL GRAN DESAFÍO DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

¿Recuerda cuando estaba aprendiendo a manejar bicicleta? Seguramente, vendrá a su mente la persona que le enseñó y los golpes y caídas hasta que logró sus primeros pedalazos lentos y temerosos. Con el pasar de los días, siguió tomando su bicicleta y así cada vez más empezó a ser más ágil en su maniobra. Sin embargo, no estaba exento de que sus amigos y vecinos que también salían en bicicleta, se atravesaran en su camino o que avanzaran más rápido que usted, o que inesperadamente saliera un perro por la esquina y tuviera que frenar o esquivarlo para evitar un daño.

A manera de analogía, podríamos entender la bicicleta como la organización y a quien la maniobra como los líderes de la organización; y el camino por el cual se transita y quienes aparecen en él, como la complejidad del entorno.

Con esto en mente, las organizaciones tienen que ganar agilidad para moverse a la velocidad que demanda un entorno complejo: nuevos escenarios competitivos, exigencias para la sostenibilidad, rapidez de la información e interconectividad, globalidad, etc. en cuyo marco el papel de los líderes organizacionales debe ser el apropiado.

Tony Jeary, autor de la metodología Strategic Acceleration, plantea que en el clima actual de negocios globales, el crecimiento y el éxito están determinados por dos necesidades de la organización: la velocidad y la obtención de resultados; las cuales tienen como enemigos: la ausencia de claridad, la falta de foco, y una mala ejecución. Años atrás, el entonces Director General de General Electric Jack Welch, se hizo famoso por predicar sobre la velocidad y la capacidad de respuesta como elementos para mantener la organización vigente y competitiva.

En la misma línea, el Project Management Institute (PMI), en su encuesta global anual Pulse of the Profession (2012): Organizational Agility, presenta que la rigurosidad en la gestión del cambio para adaptarse mejor a los cambios de las condiciones del mercado, la gestión del riesgo más robusto y colaborativo, y el incremento en el uso de proyectos, programas y prácticas del portafolio estandarizadas; son acciones que incorporadas a la cultura y a la dinámica del negocio impactan en el éxito organizacional.

En la presentación del informe de la versión 2013 de la misma encuesta (The High Cost of Low Performance) delimita como uno de los aspectos de las organizaciones de alto desempeño: la mejora de la agilidad organizacional para permitir la flexibilidad y la respuesta rápida. De lo anterior, se pueden extraer algunas palabas clave como: velocidad, resultado, ejecución, flexibilidad, adaptación, resultados y respuesta. Según estudios, en el mundo de los negocios los componentes de la agilidad empresarial de mayor relevancia son: anticipar, percibir, responder y adaptarse. Esto nos puede llevar a definir la agilidad como la capacidad de percibir, aprovechar y responder de manera proactiva a los cambios imprevistos del entorno complejo visionándolos como oportunidades.

En el artículo “Agilidad empresarial. Seis maneras de hacerse amigo de la volatilidad”, de la revista Outlook se proponen 12 preguntas que le permitirán identificar cómo está su organización frente a la práctica de la agilidad como capacidad:

  1. ¿Su organización tiene por lo menos tres escenarios que muestren las posibles evoluciones del mercado en los próximos 36 meses? ¿Tiene buenas opciones para responder a ellas?
  2. ¿Cuáles son las tres grandes oportunidades que buscaría su empresa si fuera más ágil?
  3. Piense en tres posibles fuentes de competencia que hasta ahora no consideró probables. ¿Cómo respondería ante ellas?
  4. Póngase en el lugar de sus principales competidores. ¿Qué podrían hacer para afectar al mercado durante el próximo año y cuáles son sus planes para ganarles?
  5. ¿Cómo aumenta su empresa la capacidad para percibir rápidamente nuevas anomalías en el mercado? ¿Aprovecha usted al máximo las nuevas capacidades de las herramientas analíticas actuales?
  6. ¿Cuáles son los tres factores principales que impiden que su organización sea más ágil? ¿Cómo planea superarlos?
  7. ¿Efectuó recortes tan drásticos durante la recesión (especialmente en relación con los talentos) que se han visto dañadas su agilidad y su capacidad de crecimiento? En ese caso, ¿de qué manera compensa ahora estos recortes?
  8. ¿En qué áreas debería colaborar con sus competidores para impulsar cambios en el mercado?
  9. ¿Cuáles de los nuevos líderes de su organización serán más eficaces para aprovechar la volatilidad? ¿Qué los hace diferentes de los líderes tradicionales?
  10. ¿Cuáles de sus clientes son los mejores indicadores de futuras oportunidades en el mercado?
  11. ¿En qué áreas sería de mayor utilidad para su empresa la toma de decisiones rápida?
  12. ¿Ha podido usted recortar los costos fijos de su compañía durante los últimos años para mejorar la agilidad empresarial?

Para definir qué es complejidad, al retomar respectivamente los reportes de los estudios IBM y PMI Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study y Pulse of the Profession (2012): Navigating Complexity; se puede llegar a la conclusión de que es: la incertidumbre, la inestabilidad e imprevisibilidad organizacional en un mundo interconectado.

Así, los cambios provenientes de la complejidad que demandan agilidad organizacional, pueden ser ocasión de aumentar las capacidades organizacionales para su éxito, o de tener consecuencias dramáticas e inesperadas para la organización. Por lo tanto, las empresas que quieran prosperar en este entorno empresarial en constante evolución necesitan la capacidad de ser ágiles y que –por supuesto- sus líderes también lo sean, pero ¿cómo hacerlo?

Según el estudio de IBM “Cultivating organizational creativity in an age of complexity”, innovación y adaptación son los bloques de construcción diferenciadores de las organizaciones en un entorno complejo, entonces ¿cuáles serían los bloques de construcción de los líderes ágiles? A nivel personal: la capacidad de adaptación al cambio, el conjunto de creencias acerca de lo que hace exitoso el cambio y la agilidad emocional. Frente al desempeño organizacional, la capacidad para hacer frente a la ambigüedad y el cambio, fomentar la creatividad y la innovación y tomar e implementar decisiones rápidamente.

Recientemente Susan David and Christina Congleton publicaron en Harvard Business Review su artículo Emotional Agility, en el cual plantean que los líderes afectivos no deben ignorar o tratar de suprimir sus experiencias internas, sino acercarse a ellas de una manera más consciente y productiva para lo cual sugieren las siguientes prácticas: Reconocer los propios patrones. ¿En qué casos los pensamientos se vuelven rígidos y repetitivos? Esa es una señal de que ha sido enganchado por un pensamiento o sentimiento.

Etiquetar los pensamientos y emociones. Esto le permite verlos tal como son: fuentes transitorias de datos que pueden ser o no útiles. Así se simplifican las emociones y se pueden modificar los propios pensamientos, por ejemplo: en lugar de: “Mi compañero de trabajo está mal -me hace sentir muy enojado”, “Tengo la idea de que mi compañero de trabajo está mal y estoy sintiendo ira”. Aceptar los sentimientos con una actitud abierta. Pueden ser señales de que algo importante está en juego, al igual que sus valores. Esto le da la oportunidad de actuar en ellos.

El recorrido por la complejidad del entorno como el factor impredecible, la agilidad como respuesta de la organización y el liderazgo como el impulsor de la agilidad, nos indican que para los próximos años la incorporación de la agilidad como capacidad de la organización y sus líderes, es un elemento fundamental para el éxito de los negocios, de tal forma que usted logre “pedalear” en su organización por las vías de la complejidad y lo inesperado sin llegar a caerse.

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